.jpg)
وی افزود: متأسفانه در چند سال گذشته به دلایل مختلف از جمله حضور برخی مدیران سیاسی و... در مدیریت‌های ارشد صنعت نفت، پویایی و برخورد فعال با مسائل مهم صنعت از سوی مدیران و کارکنان کاهش یافته است، اما انتظار می‌رود با استقرار تیمی فنی و متخصص از بدنه صنعت نفت در مدیریت‌های ارشد این صنعت که مراحل رشد را پله‌به‌پله از پایین‌ترین درجات طی کرده‌اند، انفعال از بدنه صنعت جدا شده و حس مسئولیت‌پذیری حداکثری به ساختار بازگردد.
مدیرکل روابط عمومی وزارت نفت تصریح کرد: راهکار ما برای رسیدن به این اهداف این نیست که فقط بنشینیم و انتظار بکشیم، بلکه در گام نخست، وزیر نفت به‌تازگی نظام جامع توسعه مدیریت صنعت نفت را برای نهادینه‌سازی شایسته‌سالاری ابلاغ کرد، این ابلاغ مسیر و نقشه راه حرکت مدیران از پایین‌ترین تا بالاترین سطوح سازمان را مشخص کرده است.
طراحی سامانه‌ای برای پایش مدیران صنعت نفت
فروزنده ادامه داد: در گام دوم نیز برای این منظور ما به کمک بدنه کارشناسی و نهادهای پژوهشی خود صنعت نفت سامانه‌ای برای پایش مدیران طراحی کرده‌ایم که بر اساس شاخص‌های مشخصی این مسائل را ارزیابی می‌کنند.
وی گفت: ۱۳ شاخص برای این سنجش استخراج و در پنج محور اصلی دسته‌بندی شده است، نحوه مدیریت مدیران در سطح حوزه اقتدارشان، یعنی جایی که مسئولیت اصلی کارشان است، برنامه‌محوری، مسئولیت‌پذیری در آگاهی‌بخشی سازمانی و اجتماعی داخل و بیرون سازمان، توجه به مسائل سازمان و نیروی انسانی و همکاری‌های نتیجه‌بخش برون‌سازمانی از جمله این محورهاست.
وی درباره محور نخست و نحوه مدیریت مدیران در سطح حوزه اقتدارشان اظهار کرد: برای این موضوع ۶ شاخص استخراج شده است، مسئولیت‌پذیری و انتقال نیافتن چالش‌های قابل مدیریت به ستاد یکی از این شاخص‌هاست. بسیاری از مسائلی که ما در شهرستان‌ها، استان‌ها و مناطق مختلف عملیاتی با آن روبه‌رو هستیم، موضوع‌هایی هستند که قابل مدیریت در استان، منطقه، بخش و حوزه مدیریت است.
مدیرکل روابط عمومی وزارت نفت افزود: در هر بخشی که حوزه مسئولیت مدیران است بایستی هر مدیری نسبت به آن موضوع مسئولیت‌پذیری حداکثری نشان دهد. برای مثال درباره استفاده از سوخت مایع در نیروگاه‌ها گرفته تا توجه به محیط زیست منطقه، توجیه قوه قضاییه در منطقه و نمایندگان مجلس و ... از وظایفی است که به‌عهده مدیران ماست، از این رو ما انتظار نداریم از این پس مدیران چالش‌هایی که خودشان می‌توانند مدیریت کنند را رها کنند.
لزوم نظارت حداکثری مدیران بر انتصاب‌های زیرمجموعه
فروزنده به موضوع ارزیابی مستمر انتصاب‌ها در ذیل زیرمجموعه‌ها اشاره و اعلام کرد: مدیران باید بر انتصاب‌هایی که خودشان انجام می‌دهند و انتصاب‌هایی که زیرمجموعه آنها وجود دارد نیز نظارت حداکثری داشته باشند و آن را پایش و مشاهده کنند آن انتصابی که انجام داده‌اند و آن انتصابی که زیرمجموعه انجام داده آیا موفقیت‌آمیز بوده و اهداف را محقق می‌کند یا خیر.
وی به تسهیل فرآیند بوروکراسی تصمیم‌گیری اشاره کرد و افزود: در صنعت نفت به دلایل مختلف روال بوروکراسی بسیار سنگینی برای بعضی از تصمیم‌ها داریم. بارها خودمان در حیطه مسئولیت با آن روبه‌رو شده‌ایم. این تسهیل‌گری در فرآیند تصمیم‌گیری، یکی از شاخص‌هایی است که مدیران با آن ارزیابی می‌شوند.
مدیرکل روابط عمومی وزارت نفت به شجاعت تصمیم‌گیری مدبرانه و جهادی اشاره و اظهار کرد: ما هم‌اکنون در شرایط عادی قرار نداریم. ما در شرایط جنگ اقتصادی و تحریم هستیم و نیاز داریم که مدبرانه و بدون استفاده از فرآیندهای بوروکراتیک زائد، تصمیم‌گیری کنیم، شخصی که نتواند این‌گونه تصمیم بگیرد نمی‌تواند هدف سازمان را به‌خوبی محقق کند.
فروزنده با بیان اینکه مدیران در همکاری‌های بین‌المللی باید فعال شوند، تصریح کرد: نفت صنعتی جهانی است، موضوع انرژی نیز موضوعی جهانی است و امروز هم مشاهده می‌کنیم که تحولات چه فرصت‌هایی ایجاد می‌کنند، از این رو از فرصت‌هایی که به‌دست می‌آید باید به‌موقع استفاده کرد. مدیران باید به‌موقع در فضاهایی که برایشان فراهم است تصمیم بگیرند، فرصت‌هایی که تحولات دنیا در اختیار ما قرار می‌دهد خواسته یا ناخواسته نباید از دست برود. این هم از موضوع‌هایی است ارزیابی می‌شود.
وی اظهار کرد: تبدیل نکردن مسائل ناشی از نبود مدیریت به زمینه وقوع بحران اجتماعی و ملی بسیار مهم است. ما بسیاری از مسائل را می‌توانیم در حوزه مدیریت خودمان ارزیابی و تدبیر کنیم و به نقطه مطلوب برسانیم. اگر این کار را نکنیم تبدیل به بحران می‌شود. تلاش گسترده‌ای که برای مهار حمله سایبری انجام شد یک مثال موفق برای این موضوع است. این موضوع نیز می‌توانست به بحران ملی بدل شود، اما به‌دلیل تلاش گسترده‌ای که در سطح وزارت نفت انجام شد این اتفاق رخ نداد.
مدیرکل روابط عمومی وزارت نفت به بحث برنامه‌محوری اشاره کرد و گفت: بحث برنامه‌محوری دو شاخص را پوشش می‌دهد. یکی از این شاخص‌ها رویکرد پیش‌بینی‌نگر و آینده‌نگر نسبت به مسائل آینده است. تصمیم‌گیری‌های ما نباید بدون برنامه باشد، باید برنامه برای آینده صنعت نفت داشته باشیم.
فروزنده به مقوله تعریف اهداف و عملیاتی کردن وظایفی که به مدیران زیرمجموعه محول می‌شود اشاره و اظهار کرد: باید برای این مقوله تعریفی دقیق داشته باشیم، هدفی که باید به آن برسیم را تعریف و سپس پایش کنیم که این اتفاق افتاده است یا خیر.
لزوم به اشتراک‌گذاری به‌موقع اطلاعات و آمار در صنعت نفت
وی به مسئولیت‌پذیری در آگاهی‌بخشی نیز اشاره کرد و گفت: این محور نیز در چهار شاخص تعریف شده است. ساختار اطلاعاتی، ساختار اشتراک‌گذاری اطلاعات میان مدیران که باید همگرا و بین‌بخشی باشد، یعنی مدیران اطلاعات مورد نیاز یکدیگر را به‌موقع، به‌درستی و بهنگام و کارآمد اشتراک‌گذاری کنند. ما در صنعت با این مشکل روبه‌رو هستیم که اطلاعات و آمار به‌موقع اشتراک‌گذاری نمی‌شوند.
مدیرکل روابط عمومی وزارت نفت به موضوع واکنش سریع به تحولات اشاره و بیان کرد: این تحولات موضوع‌های مختلفی است از جمله خبر، شایعه و حوادثی که اتفاق می‌افتد. در این موارد باید واکنش مناسب و بهنگام از طرف مدیران زیرمجموعه داشته باشیم و منتظر نباشیم که به بحران تبدیل شود و سپس به آن واکنش نشان دهیم. لازمه آن نیز این است که روابط عمومی‌ها تقویت شوند و جایگاهشان در سازمان مشخص شود و جدی گرفته شوند و از آنها پشتیبانی اطلاعاتی و مدیریتی نیز انجام شود.
فروزنده تقویت آگاهی‌بخشی نسبت به دستاوردها را نیز مقوله‌ای مهم ارزیابی کرد و گفت: اطلاع‌رسانی مثبت نسبت به دستاوردها بسیار امر مهمی است، نه‌تنها برای سازمان و مجموعه خودمان، وزارت نفت و دولت، بلکه این موضوع برای کشور مهم است. ما نیاز داریم در کشوری که به اذعان همه با شدیدترین هجمه‌های رسانه‌ای و روانی روبه‌روست و مردم روزانه زیر بمباران اخبار بد هستند و هر خبری به‌صورت یک فاجعه به آنها نمایانده می‌شود، خبر اتفاقات امیدبخش در این صنعت را به گوش مردم برسانیم. زیرا مردم به خبر امیدبخش نیاز دارند و این امید را نباید از مردم دریغ کرد.
مدیرکل روابط عمومی وزارت نفت به مشارکت فعالانه مدیران در تبیین موانع برون‌سازمانی اشاره و تصریح کرد: بعضی از این موانع منجر به چالش‌های داخلی شده است، همچنین توجه به نیروی انسانی و همکاری سازنده و توجه به خواسته‌های آنها باید مورد توجه قرار گیرد. باید حرف آنها را بشنویم و پاسخگویی داشته باشیم.
وی به تعاملات برون‌سازمانی اشاره و اظهار کرد: این مقوله نیز دو شاخص را پوشش می‌دهد یکی تعامل مدیران نفت با مدیران در حوزه اجرایی در دولت و تعامل فعال با نهادهای اثرگذار و تصمیم‌گیر خارج از دولت مانند مجلس که مدیران در این باره نیز باید فعال باشند.
