مجله‌ی اینترنتی هاروارد بیزینس ریویو (Harvard Business Review)  پس از مصاحبه با صدها مدیر، دلایل آنها برای اینکه《چرا مدیران باید برای کوچینگ زمان بیشتری بگذارند؟》را به ۴ دلیل اصلی تقسیم کرده‌است:
۱. کوچینگ را ابزاری اساسی برای رسیدن به اهداف تجاری می‌دانند. آن‌‌ها نه به‌این‌خاطر که آدم‌های خوبی هستند بلکه چون مشارکت‌شان در پرورش استعدادها را یک فعالیت ضروری برای موفقیت تجاری می‌دانند افراد را کوچ (Coach) می‌کنند. بسیاری از مدیران می گویند که برای کوچ کردن وقت نداریم، اگرچه که اگر باور داشته باشید که کوچینگ یک《باید》است نه یک《خوب‌ه که باشد 》دیگر زمان مساله نیست. (مدیران)‌ چه با این هدف که برای کشف استعداد‌ها رقابت کنند، چه در یک بازار بی‌ثبات فعالیت کنند، چه در تلاش برای حفظ رهبران تازه‌نفس خود باشند و یا با این هدف که بازی‌گران قدرتمند در بازارشان را رشد دهند، همه‌گی بر این باور بودند که وقت گذاشتن برای《کوچینگ》 یک باید است.
پشت این باور دو فرض وجود دارد. اول اینکه پیدا کردن و استخدام افرادی با استعدادهای درخشان دشوار است.  اگر شما به‌عنوان مدیری شناخته شوید که به پیشرفت اینگونه افراد (پرورش استعدادها) کمک می‌کند ، آنها نیز جذب شما خواهند‌‌ شد.  دوم اینکه یک سازمان نمی تواند تنها به پشتوانه‌ی نیروهای بااستعداد‌ش موفق شود.  شما همانطور که به ستاره‌های‌تان نیاز دارید، بازیگران قوی‌ هم می‌خواهید و این بازیگرها  نیز برای کشف و پرورش مهارت‌ها و کنار آمدن با واقعیت‌های در حال تغییر بازار‌ها به کمک چنین مدیرانی نیاز خواهند داشت.
۲. آنها از کمک کردن به پیشرفت افراد لذت می برند. این مدیران شبیه هنرمندانی هستند که به مواد (مثل یک بوم نقاشی و یا تکه‌ای چوب) نگاه می‌کنند و تصور می‌کنند که چه چیز بهتر، جذاب‌تر و ارزشمندتری می تواند از دل آن ظهور کند. فرض آن‌ها بر این‌است که افراد تیم‌شان ممکن است لزوماً آماده انجام کار به‌نظر نیایند ولی برای انجام نقش‌های‌شان و سازگاری با شرایط در حال تغییر، به یادگیری و رشد نیاز داشته‌باشند. مدیران در نقش کوچ این مسئله را بخشی اساسی از وظیفه خود می‌دانند. این مدیران معتقدند کسانی که بیشترین پتانسیل را دارند و اغلب می توانند بیشترین مشارکت را در کسب و کار داشته باشند، برای درک آرزوهای‌شان به کمک نیاز دارند. همانطور که اخیراً یکی از مدیران (به مجله هاروارد ریویو ) گفته است «آیا کمک به دیگران برای موفقیت بیشتر، یکی از نقش‌های کلیدی یک مدیر نیست؟»
مدیر باید شیوه‌ی (مدیریت) خود را با نیازها و استایل هر فرد خاص (در تیم‌اش) سازگار کند. اگرچه که این شیوه‌ی مدیریت کار زیادی از طرف مدیران می‌طلبد، اما هم‌چنان به‌عنوان بخشی از کار او تلقی می‌شود و نه لطف ویژه‌ای که در حق کارمندانش می‌کند.
۳. کنجکاو هستند. مدیران در نقش کوچ سوال‌های زیادی می‌پرسند. آنها واقعا به چگونگی پیشرفت کارها، این‌که آدم‌ها با چگونه مشکلاتی مواجه هستند، خلاء‌ها و فرصت‌های کاری کجا هستند و اینکه چه کارهایی لازم است که بهتر انجام شود، علاقه دارند. معمولا این مدیران نیاز ندارند که «سوال کردن» را بیاموزند، زیرا این یک قدرت طبیعی در درون آن‌هاست. همین حس کنجکاوی در آن‌ها گفت‌وگوی کوچینگی را هم تسهیل می‌کند: “فرآیند دادن و گرفتن بین کوچ و یادگیرنده که در آن یادگیرنده آزادانه دریافت‌ها، تردیدها، اشتباهات و موفقیت‌هایش را با کوچ در میان می‌گذارد و در نتیجه آن‌ها می‌توانند با یکدیگر در مورد آنچه در جریان است بیاندیشند.”
۴. ارتباط برقرار کردن برای‌شان جذاب است. به روایت یکی از “مدیرانٍ در نقش کوچ”: «اینکه یک نفر تمایل دارد به من گوش دهد برای این‌ است که باور دارد در آن لحظه من سعی می‌کنم که کفش‌های او را به‌پا کنم (خودم را جای او می‌گذارم).» این احساس همدردی به مدیر در نقش کوچ این امکان را می‌دهد تا نیاز هر کارمند را درک کند و متناسب با آن راه و روش خود را تنظیم کند. ممکن است کارمندی با این رویکرد که «مستقیم برو سر اصل مطلب من توان‌ش رو دارم» به کوچ مراجعه کند و دیگرانی باشند که به زمان بیشتری برای فکر کردن نیاز داشته باشند تا خودشان به نتیجه برسند. رابطه‌ی نزدیک و مبتنی بر اعتماد به مدیران ابزار دقیق‌تری برای انتخاب رویکردشان می‌دهد. مدیران در نقش کوچ کمتر درگیر سلسه‌مراتب می‌شوند. همانطور که یک مدیر در نقش کوچ (در مصاحبه‌ها) به بیزینس ریویو گفته است: «همه‌ی ما کاری برای انجام دادن داریم، همه‌ی ما مهم هستیم و همه‌ی ما می‌توانیم که جایگزین شویم. در نهایت اینکه هیچ کدام از ما بر دیگران سر نیست. تنها چیزی که لازم است این‌است که با یکدیگر همکاری کنیم و ببینیم که چه‌کاری از دست‌مان برمی‌آید.»
رسیدن به چنین طرز فکری شدنی است و زمانی این اتفاق می‌افتد که کسب و کار مورد نظر به اندازه‌ی کافی اقناع‌کننده باشد تا مدیر را برای توسعه‌ی تفکر کوچینگی ترغیب کند. لازم است مدیران چند سوال را از خود بپرسند: آیا در ارگان (یا گروه و یا تیم) شما استعدادی هست که نیاز به رقابت داشته باشد؟ اگر نه، چرا ندارد؟ آیا شما در زمان استخدام خوب کار نکرده‌اید و یا اینکه افراد به‌انداره‌ی توانایی‌های‌شان عملکرد ندارند؟ این موضوع فقط در مورد یکی است و یا در دیگران هم صدق می‌کند؟ اگر گزینه‌ی آخر صحیح است این وظیفه‌ی شماست که به آن‌ها کمک کنید تا به جایی که باید، برسند.
برای مدیرانی که می‌خواهند کوچینگ را شروع کنند، گام اول این است که یک کوچ خوب در سازمان‌تان پیدا کنید و از او در مورد کوچینگ سوال کنید. از او بپرسید که کوچ‌ها چه می‌کنند؟ چرا آن‌ها کوچ می‌کنند. گوش کنید و بیاموزید.
گام دوم این است که به این درک برسید که قبل از آن‌که کوچینگ را شروع کنید لازم است که فرهنگ اعتماد و روابط مستحکم را (در سازمان خود) گسترش دهید. علی‌رغم نیت خیر شما، اگر کسانی‌که سعی دارید آن‌ها را کوچ ‌کنید به نوعی احساس اتصال و ارتباط با شما نداشته باشند، تمام تکنیک‌های دنیا هم تاثیر چندانی نخواهند داشت. روابطی که می‌سازید از تمامی روش‌های کوچینگی موجود مهم‌تر هستند.
گام سوم، برخی از اصول اولیه کوچینگ مدیریتی که به شما در توسعه‌ی تخصص‌های‌تان به‌عنوان یک کوچ کمک می‌کند را بیاموزید. یکی از اصلی‌ترین درس‌‌ها برای مدیران این است که کوچینگ همیشه به این معنا نیست که جواب‌ها (به مسائل) را به افراد بدهید. بلکه بیشتر به معنای گفت و گو کردن و پرسیدن سوال‌های خوب با پایان باز است، تا به افرادی که کوچ‌شان می‌کنید کمک کنید تا در مورد آنچه که انجام می‌دهند، بیاندیشند. و اینکه در آینده به چه روش‌های متفاوتی می‌توانند این کارها را انجام دهند تا عملکردشان را ارتقا دهند. در پایان ذهنیت باید بر روی افرادی که توسط شما کوچ می‌شوند، متمرکز باشد. همواره اصول اصلی را به یاد داشته باشید که: کوچینگ در مورد آن‌هاست و نه درباره‌‌ی شما.

گلناز خالقی، مدیر روابط عمومی کوچینگ ویز ایران