برخی از موفق‌‌ترین شرکت‌های دنیا در حوزه‌های مختلف که از قضا اصول مناسب شرکت‌‌داری مانند توجه به مشتری، سرمایه‌‌گذاری در تکنولوژی و بهبود محصول را دنبال می‌‌کرده‌‌اند، دچار زوال و در نهایت ورشکستگی شده‌‌اند؛ به‌طوری‌که آثار و نشانی از آنها باقی نمانده است، شرکت بلاک‌‌باستر در حوزه اجاره و فروش فیلم، شرکت کداک در فروش دوربین‌‌های عکاسی و برخی از مهم‌ترین شرکت‌های تولیدکننده خودرو در آمریکا نمونه‌‌ای از این شرکت‌ها در صنایع مختلف هستند که هر کدام با وجود اینکه عملکردهای بسیار مناسب داشته‌‌اند با این‌‌حال در نهایت دچار ورشکستگی و خروج از بازار شده‌‌اند.

پاسخ این سوال که از آن به‌عنوان معمای نوآوری نیز یاد می‌‌شود، در تمایز بین تکنولوژی‌‌های مختلف و گروه‌‌بندی این تکنولوژی‌‌ها بر حسب سازوکار خلق ارزش آنهاست. بر این اساس دو گروه از تکنولوژی‌‌ها را می‌‌توان از یکدیگر متمایز کرد: نوآوری‌‌های محافظه‌‌کارانه و نوآوری‌‌های برهم‌‌زننده.

 نوآوری‌‌های محافظه‌‌کارانه تکنولوژی‌‌هایی هستند که خروجی آنها بهبود در عملکرد و ویژگی‌‌های محصولات تولید شده با تمرکز بر خواست بدنه‌‌ اصلی مشتریان است. این در حالی است که نوآوری‌‌های برهم‌‌زننده با تمرکز بر بخشی از بازار که توسط محصولات موجود پوشش داده نشده است، نوعا در ابتدا محصولاتی تولید کرده‌‌اند که عملکرد و کیفیت آنها حتی نسبت به تکنولوژی‌‌های موجود  بدتربوده است. با این‌‌حال این گروه از تکنولوژی‌‌ها نظام خلق ارزش متفاوتی را برای مشتریان داشته‌‌اند و طی یک مسیر تدریجی توانسته‌‌اند بهبود در کیفیت و افزایش سهم در بازار را رقم بزنند و در نهایت شرکت‌های موفق را به‌دلیل وابستگی آنها به نظام خلق ارزش قدیمی از بازار خارج کنند.

آنچه باعث شکست شرکت‌های موفق می‌‌شود، ظهور و گسترش نوآوری‌های برهم‌‌زننده است. نوآوری‌‌های برهم‌‌زننده از جهت تکنولوژیک پیچیده نبوده‌‌اند، بلکه در اکثر مواقع شامل عناصری بوده‌‌اند که در دسترس بوده‌‌اند. با این‌‌حال ترکیب و ارائه آنها به‌گونه‌‌ای بوده است که نظام ارزش جدیدی را برای مشتریان ایجاد کرده‌‌اند. عامل مهمی که باعث نفوذ تکنولوژی‌‌های بر هم‌‌زننده در بازار می‌‌شود، وجود قطعه‌‌ای از بازار و مشتریان است که توسط شرکت‌های حاضر در بازار پوشش داده نشده‌‌اند. این گروه از مشتریان که نوعا به‌دلیل توانایی پرداخت پایین‌‌تر یا خلق ارزش پایین‌‌تر برای شرکت‌های حاضر در بازار، هدف این شرکت‌ها برای ارائه محصول نبوده‌‌اند، توسط شرکت‌های مجهز به تکنولوژی از طریق ارائه محصولاتی که برای آنها قابلیت پرداخت و دسترسی دارد، پوشش داده شده و این شرکت‌ها با ارتقای کیفیت محصول به تدریج سهم بیشتری از بازار را کسب می‌‌کنند. در واقع یک اشتباه راهبردی شرکت‌های حاضر در بازار، عدم نمایندگی قسمتی از مشتریان در تولید محصولات است که به‌تدریج و به‌دلیل اینکه این گروه از مشتریان برای آنها خلق ارزش بالایی ایجاد نمی‌‌کنند، رخ می‌‌دهد. این گروه از مشتریان پایه اصلی تقاضا برای نوآوری‌های برهم‌‌زننده ذیل یک نظام ارزش جدید از تولید محصولات را شکل می‌‌دهند.

با این‌‌حال یک پرسش همچنان باقی است که چرا شرکت‌های حاضر در بازار قادر به درک و اتخاذ موضع مناسب در قبال نوآوری‌‌های بر هم‌‌زننده نشده‌‌اند؟ پاسخ این سوال در تعریف مفهوم شبکه ارزش است. شبکه ارزش مجموعه‌‌ ذی‌‌نفعان داخلی و پیرامونی یک شرکت است که در فرآیند تولید و بهره‌‌برداری از خلق ارزش صورت‌گرفته توسط محصولات یک شرکت دخیل هستند. کارکنان، مدیران، مشتریان و شبکه فروش اجزای مختلف شبکه‌ ارزش برای یک شرکت هستند. آنچه باعث می‌‌شود یک شرکت توانایی تشخیص به موقع نظام ارزش جدید مبتنی بر نوآوری‌‌های بر‌‌هم‌‌زننده را نداشته باشد، این است که شبکه ارزش شرکت‌های موجود در بازار درک و بینش متفاوتی نسبت به روندهای نوآوری دارند و در نتیجه ارزیابی متفاوتی نسبت به منافع نوآوری‌‌های متفاوت از جمله برهم‌‌زننده دارند و به همین خاطر در ارزیابی خود نسبت به منافع اقتصادی نوآوری‌‌های برهم‌‌زننده دچار خطا می‌‌شوند؛ چراکه این منافع را نسبت به نظام ارزش کنونی خود ارزیابی می‌‌کنند. برای مثال شرکت بلاک‌‌باستر با چالش‌هایی مثل شبکه‌‌ توزیع جغرافیایی، تنوع در محصولات ارائه‌شده، میزان وفاداری مشتریان مواجه بود و شبکه اینترنت هیچ‌‌کدام از مسائل این شرکت را حل نمی‌‌کرد و به همین خاطر در ارزیابی خود نسبت به منافع اینترنت و اثر آن بر کسب و کار خود دچار خطا شدند؛ چراکه این ارزیابی را بر اساس نظام ارزش کنونی خود انجام می‌‌دادند. در واقع این شرکت‌ها در نظام ارزش قدیمی خود قفل شده و نمی‌‌توانند در زمان مناسب نسبت به اتخاذ تصمیم مناسب اقدام کنند و تنها به دنبال برآورده کردن نیازهای مشتریانی هستند که ذیل نظام خلق ارزش کنونی آنها قرار دارند. از این‌‌رو و تنها زمانی اقدام به تغییر رفتار خود می‌‌کنند که ممکن است دیر شده باشد و از سوی دیگر به‌دلیل اینکه نقطه‌ شروع مناسبی را اتخاذ نکرده‌‌اند، بخشی از مشتریان کنونی خود را نیز از دست می‌‌دهند. از این‌‌رو معمای پیش ‌‌روی شرکت‌ها حرکت به سمت خلق ارزش بالاتر برای گروهی از مشتریان یا پذیرش خلق ارزش پایین‌‌تر و فراگیری بیشتر در شبکه ارزش با هدف جلوگیری از مواجهه با نوآوری‌‌های بر هم‌‌زننده است.

این ارزیابی در خصوص شرکت‌ها قابلیت تعمیم به نحوه اداره سازمان‌ها و همچنین جوامع نیز دارد. در برخی از جوامع تمرکز اداره‌‌کنندگان به جای آنکه ناظر بر نمایندگی تمام افراد جامعه تا جای ممکن و باز بودن به معنای فراگیری انعکاس ترجیحات شهروندان در تصمیمات سیاستی باشد، به‌دلیل شبکه‌ ارزش پیرامونی شکل‌گرفته، ناظر بر خلق ارزش برای گروه‌های محدودتری می‌‌شود. از سوی دیگر به‌دلیل عدم شمولیت، توانایی درک مناسب نسبت به نظام‌‌های ارزش دیگر و جایگزین را از دست می‌‌دهند. همین امر باعث می‌‌شود تا فرآیند اداره سازمان یا جامعه، بیشتر ناظر بر بهبودهای جزئی، افزایش پیچیدگی و هزینه‌‌کرد بیشتر بدون دستاوردهای قابل توجه باشد. از سوی دیگر افزایش رضایتمندی گروهی از شهروندان و نزدیک شدن ترجیحات تصمیم‌‌گیران در ارائه محصولات حکمرانی به ترجیحات این گروه با توجه به ارزش‌آفرینی قابل توجه برای این گروه این تصور را در تصمیم‌‌گیران ایجاد می‌‌کند که در اوج موفقیت نسبت به عملکرد خود هستند.

 از این‌‌رو این سازوکار مشابه با فرآیند استدراج در متون دینی است. در استدراج به گروهی که دچار غفلت شده‌‌اند، به تعبیر قرآن نعمت داده می‌‌شود. این نعمت مشابه با فرآیند ارزش‌‌آفرینی ذکرشده برای شرکت‌های موفق، امکان درک این گروه نسبت به شرایط خود را سلب می‌‌کند. در واقع به یک معنا استدراج و رو به کاهلی رفتن به این دلیل رخ می‌‌دهد که خروجی و موفقیت ظاهری یا امکان بازخورد گرفتن از آثار اعمال رخ‌داده را سلب می‌‌کند یا به‌دلیل تفاوت در نظام ارزش امکان ارزیابی درست از تغییرات و رخدادها را نمی‌‌دهد.

منبع: دنیای اقتصاد