اقتصاد نامه|

وقتی قطعی برق شروع شد و یک روز در میان چرخ تولید از حرکت افتاد، آقای کبریتچی ننشست. ساعت کاری را جابه‌جا کرد، روزهای کاری اضافه گذاشت، سعی کرد تولید را در بازه‌های کوتاه‌تر برق فشرده کند. تدبیرهایی معمولی و منطقی، از جنس کاری که هر مدیر کارگاهی در چنین شرایطی انجام می‌دهد. اما جواب نداد؛ چون مسئله او فقط ساعت کار نبود، مسئله او پیش‌بینی‌ناپذیری بود.

خستگی‌ای که ریشه در برق ندارد

نکته‌ی مهم روایت آقای کبریتچی همین‌جاست: او از قطعی برق خسته نشده، از چیز دیگری خسته شده. از این‌که هر فصل یک بحران تازه با قواعد تازه سر می‌رسد. یک فصل، فضا بوی تنش و تهدید نظامی می‌دهد. فصل بعد، خبر از میز مذاکره و امکان تفاهم است. فصل سوم، نه جنگ روشنی در کار است و نه مذاکره‌ای که به جایی برسد؛ فقط تعلیق، فقط انتظار.

برای یک کارگاه کوچک، این چرخه‌ی سه‌گانه خطرناک‌تر از هر بحران مشخصی است. جنگ را می‌شود پیش‌بینی و مدیریت کرد، مذاکره را هم. چیزی که نمی‌شود مدیریت کرد، ابهامی است که هر سه ماه شکل عوض می‌کند. آقای کبریتچی زمانی برای تطبیق سرمایه‌گذاری می‌کرد، امروز فقط برای بقا در برابر تغییر فصل سرمایه‌گذاری می‌کند.

از سطح کارگاه تا سطح کلان

داستان آقای کبریتچی یک نمونه‌ی موردی نیست؛ نماینده‌ی هزاران واحد تولیدی کوچک و متوسط است که سه فشار هم‌زمان را تحمل می‌کنند:

• فشار زیرساختی: ناترازی انرژی که تولید را از برنامه خارج می‌کند و هزینه‌های پنهانِ تعمیر، تأخیر و افت کیفیت را تحمیل می‌کند.

• فشار ژئوپلیتیک: نوسان میان تنش نظامی، دیپلماسی و بن‌بست، که ریسک سرمایه‌گذاری میان‌مدت را عملاً غیرقابل محاسبه می‌کند.

• فشار روانی-مدیریتی: خستگیِ تصمیم‌گیری. وقتی افق برنامه‌ریزی از یک سال به یک فصل و از یک فصل به چند هفته کوچک می‌شود، مدیر کارگاه دیگر «مدیریت» نمی‌کند، فقط واکنش نشان می‌دهد.

این سه لایه با هم یک اثر تشدیدکننده می‌سازند. اگر فقط قطعی برق بود، آقای کبریتچی ساعت کار را جابه‌جا می‌کرد و مسئله تا حدی حل می‌شد؛ خودش هم همین کار را کرد. اگر فقط بی‌ثباتی سیاسی بود، شاید می‌شد با احتیاط در سرمایه‌گذاری، از آن عبور کرد. اما وقتی هر دو با هم و به‌طور هم‌زمان روی سرمایه‌ی کوچک او فشار می‌آورند، فضای مانور تقریباً از بین می‌رود.

چرا این روایت اهمیت دارد

اقتصاد کلان معمولاً با نرخ رشد، تورم و نرخ ارز روایت می‌شود؛ اعدادی که واقعی‌اند اما دور از حس ملموس. روایت آقای کبریتچی، همان اعداد را از زاویه‌ی یک میز کار، یک کارگاه با در آهنی و چهار کارگر که هر روز صبح سر کار حاضر می‌شوند، ترجمه می‌کند. خستگی او، خستگیِ آماری نیست؛ خستگیِ کسی است که هر بار برنامه می‌ریزد و هر بار زمین‌بازی زیر پایش عوض می‌شود.

نتیجه‌ی این خستگیِ تجمعی، معمولاً یکی از این سه مسیر است: کوچک‌تر شدن مقیاس کار برای کاهش ریسک، توقف سرمایه‌گذاری تا «روشن شدن تکلیف»، یا در نهایت تعطیلی. هیچ‌کدام از این مسیرها در آمار رسمی به‌سرعت دیده نمی‌شوند، اما در تجربه‌ی روزمره‌ی کارگاه‌های کوچک، همین حالا در حال شکل‌گرفتن‌اند.

آقای کبریتچی هنوز کارگاهش را نبسته. هنوز چهار نفر سر کار می‌آیند. اما چیزی که او را نگه داشته، دیگر «برنامه» نیست؛ تاب‌آوری است. و تاب‌آوری، برخلاف برنامه، منبعی است که ته می‌کشد.